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张威威:基金营销更加注重业绩和服务两条腿

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2015-11-26 12:22:52 来源:和讯基金 

建信基金副总经理张威威
建信基金副总经理张威威

  和讯基金消息 由《中国证券投资基金年鉴》主办,广发基金协办的“2015基金营销拓展研讨会”于11月26日在北京召开,本次会议主题为“痛点思维下的转型与创新”。建信基金副总裁张威威在论坛上做了发言。

  建信基金副总裁张威威表示,2015年来讲传统的基金公司营销如过去更加注重业绩和服务两条腿,到今年我觉得产品的因素就显得尤为突出,尤为重要,所以现在建信基金实际并为公司的核心竞争力,从一个纬度来讲主要是三个方面,一个方面就是核心的投研能力,第二个是比较强大的市场营销能力,这都是传统的能力,2015年实际考验的是这两个能力之外产品的研发能力,这是我一个比较深刻的体会。

  以下为嘉宾发言实录:

  张威威:谢谢秦总,各位同仁大家上午好!
很高兴今天在这里碰见来自商业银行、基金公司、媒体及相关机构的朋友们,也很高兴能有这样一个机会来和大家共同交流探讨。

  刚才主持人讲,应该说2015年是最不平凡的一年,建信基金到2015年也走过了10年发展的路程,我本人从10年前开始筹备就一直在建信基金,一直在负责市场的岗位上,一直扮演着同样的一个角色。之前几位嘉宾谈话的过程当中也引起了我很多的思考。
    今年的情况我觉得应该是这十年当中最不一样的,最不平凡,最复杂的一年,回忆这个发展路程,伴随着行业,也伴随着同行共同在成长中进步。2015年我觉得如果要是说出现了一些新的变化,在这里我想跟大家分享四方面的体会。
    第一方面的体会我觉得就是从2015年,跨入到2015年来讲,传统的基金公司营销由过去更加注重业绩和服务两条腿,到今年我觉得产品的因素就显得尤为突出,尤为重要,所以现在建信基金实际定位公司的核心竞争力,从一个纬度来讲主要是三个方面,一个方面就是核心的投研能力,第二个是比较强大的市场营销能力,这都是传统的能力。2015年实际考验的是这两个能力之外产品的研发能力,这是我一个比较深刻的体会。
    建信基金产品的角色实际上也从粗放走到今天10点的道路,大概三个阶段,第一个阶段就是公司筹备之初的时候没有产品部门,产品的工作是由相关部门,投资部门也好,研究部门也好,还是市场营销部门也好来替代。大家从业久的同仁应该能有体会,很长一段时间基金行业每年发行的产品即便像大公司,像银行系所谓有背景的公司,我们最多的时候一年发过两支公募产品,这已经是非常多了,这种情况大约持续了三四年的时间,大概是在2005年、2004年到2010年这段时间。那时候实际上产品工作相对简单,特别是建信,那时候做一支股票基金就出来了,做一支货币基金出来了。
    第二个是就产品论产品,那时候公司也成立了产品部门,但是产品部门他们主要的工作和状态是每年我设计多少产品,那么这个产品什么时候推出,推出什么样的产品,产品上的选择、优化和调整这些工作起码在建信基金当时做的不充分的,所以那时候经常是产品部门做产品的事情,销售部门做销售的事情,产品销售做完了以后投资做投资的事情,那时候相关度很差,所以经常会出现产品、市场和投资三方面不匹配问题,这是第二个阶段。
第三个阶段就是从去年开始,特别是今年产品要高度的服务于公司的市场,服务于公司的业绩,服务于公司的规模和项目。实际上大家可以看到以建信基金为例,今年发行的产品数量是去年的一倍,实际建信基金这些年从产品推出的数量来讲应该一直是业内的前几名,从数量上来讲和发行的规模上来讲一直是前几名,但今年是去年的一倍还多,所以产品在这里边起到的作用就越来越重要。作为建信基金,包括同业估计对产品任何一家公司不敢小觑。
这是第一个体会。
    第二个体会就是基金行业市场发展到今天,真正考量一个公司,特别是大型公司,真正的能力我觉得是公司内外部的整合能力。今天的主题虽然是营销、拓展,但实际上来的人也都负责营销,负责产品相关的领导同仁,但真正的实际上我们每个人背后都是一个公司,公司整合的能力决定你的的营销能力你能不能聚拢损失,这个损失是你的客户,是你的规模,是你管理的资产,这点我体会比较深。实际上要有一个好的结果,这种结果就是规模,规模背后的有效资产规模,实际上除了我刚才讲的投研,市场产品以外,还有就是你公司的,从上到下来数,就是你公司的战略,包括你股东的意图,包括你的企业文化,包括你的后台运营、IT,包括你公司的经营管理的激励约束机制等方方面面,最终大家拼的是这个东西。
    我有的时候在公司会经常在不同的场合下讲这么一个观点,今年或者某一年建信基金的市场规模,市场的表现好,因为之前我很长一段时间是做市场营销部的总监,跟我一个部门总监,甚至跟我分管的副总裁有关系,但不是决定性的关系,甚至关系的度都不是那么强。反过来讲,当建信基金在市场上遇到一些困难,比较大的困难和问题,排名出现比较大下滑的时候,实际上我们要反思整个公司整合的能力。
    现在不瞒大家讲,任何一个公司可能有难的经营,现在我们在公司也在拼命做这种整合,特别是在2015年的冲击下前中后台,从宏观到微观的研究整合,我觉得最后比拼的是这方面的东西,这需要公司甚至是董事会,甚至从股东,甚至从高管层要要来解决这一系列的问题,这是我的第二点体会。这跟以往年度不一样,以往年度只要我们能多推出一支产品,只要我们一支产品卖的好,只要我们搞定一个销售王,我可能今年的任务就七七八八,但现在已经完全不是,是海陆空全方面的作战,这是第二个我想讲的干涉与体会。
    第三个就是2015年感觉整个我们内外部环境在多元化,刚才主持人在讲,把我们当成银行系基金发言的公司,我们是一家银行系基金公司,但实际上目前这种特质或者特征在新的环境下遇到了新的挑战和新的压力,就是你拼股东,之前五年,之前七年我觉得还可以,但是到今年为止,到现在的市场下你仅仅是靠所谓的银行系,你是完不成,甚至是不能够在市场上胜出的,例如过日子我觉得可以,但如果要想胜出,保持在第一梯队,所谓第一梯队就是100家经营公司当中的前10名,甚至是前5名都不可能的。今年的多元化首先感觉三大业务板块的融合,对建信基金来讲就是公募、专户,还有我们的子公司定向业务,这三个业务之间的高度融合,跨界的营销,跨界的产品设计,这方面实际是提出了多元化的需求。
    再有一个就是我们的销售实现实际上也出现了多元化的趋势,相当长的一段时间渠道为王,渠道当中银行为王,银行当中某一个新股过度的依靠新发产品,到目前为止建信基金的公募规模比年初翻了一番,今年从客户量,渠道的变化情况来讲建信基金和业内一样,都呈现非常复杂的,非常多元化的变化,包括第三方,包括银行大量的投入,包括机构业务的快速成长,包括电商业务的落地开发等等,实际上都是销售的格局产生了比较大的变化,这种变化之后是客户的变化,也是客户持有期限的变化,也是客户偏好复杂的变化,这是从渠道。
    另外我也想谈一下竞争,2015年的竞争是既有公司内部之间的竞争,还有行业与行业之间的竞争,还有行业与市场之间的驳议。近期如果大家关注的话,我们整个公募基金行业都发生了非常大的变化,不仅是今年上半年人员的流动,最近实际公募基金又面临了一个人才的合作,很多现有的公募人员去干什么呢?去干新的公募基金,因为现在整个公募基金,几个自然人在一起,我们公司也有这样的,几个自然人在一起就可以做公募基金,他们的竞争和我们传统意义上的公募,特别是大型公募基金完全是不一样的,他们会走特色化,他们会做的更实际,他们不会关注年底目标是实现了规模排名第八、第九、第十,这个对他们没有太大的意义,第九和第十有什么意义呢?但我们很关注能不能进前十,能不能进前五,能不能进前三,但是那些公司他们会关注特色,他们会关注盈利,实际上我们和这样的公司进行人才上的竞争。
    今年实际上建信基金也遇到了十年以来最大的人员流动这方面的问题。下一步就是人才的多元化,实际上现在基金公司一方面是有很多的人推荐到基金公司,另外一方面我们现在急需细分的专业人士实际是很难求到了,针对这些变化建信基金从年初也做了成立十年以来最大的一次人员、岗位、部门的调整和划分,但实际上我作为建信基金的高管,我觉得这种调整,这种变化实际相对来讲还滞后于市场,这可能也是对于建信公司提出的比较大的挑战,这是整个多元化。
    刚才主持人说银行系基金公司怎么做,我们在巩固传统的银行系背景优势的情况下我们必须要走出市场,深度的参与行业的竞争,全方位的打造各项竞争能力,取长补短,这样才能确立我们现在已经取得的成绩,同时在向更高的一步迈进。
    最后一点就是说从来没有任何时间像今天一样感觉到市场的响应速度有多么重要。今年我经历了很多事件,市场给公司的机会可能就是一两个月的时间,一两个月的时间你抓住了,你规模可能有几百亿的增长,一两个月的期限过了以后你会输的一塌糊涂。比如说打新基金,打新基金起床起的相对比较晚,正常人来讲去年10月份、11月份的时候如果大批量的布局,你今年其实在打新基金停止之前,好的话能捞到大几百亿的资金,但是建信基金,建信积极开放的时候,我们刚做了四五支产品,每支产品能装五六十亿,六七十亿的一下打新就打下去了,那时候就面临着这些客户怎么处理,尽量挽留、等待,还是退出?处理了差不多以后打新基金又打开了,打开了之后又大量的资金在外面找壳,而且要找有底仓的壳,我估计市场上有一些金融公司因为打新又弄进去几百亿。以这个例子基金公司在现有的情况下就是得快,而且是整合资源的快,不是某一条线的快,这点我的体会也比较深。
    简单讲了四点内容,不一定对,供各位参考,也谢谢在座的各位,特别是我刚才看了一下有很多建信基金的老朋友,长期关心建信基金成长的领导同仁在此也一并表示感谢,谢谢主持人。

  
 

(责任编辑:张义华 HF051)

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