大摩华鑫:本土化基础上发挥合资基金公司优势

2010年05月19日15:26 来源:

  主持人:我看您的简历,也是有比较好的国际视野。从前瞻性的方面来讲,您对这个产品的设计是怎么来看的?(26:13)

  于华:基金行业是个比较传统的行业,在不断地发展和变革中。我有幸被中国证券协会推荐成为国际资产管理协会的理事,或者叫董事,每年都去参加全球的国际资产管理协会年会。咱们亚洲一共三个董事,中国是一个。这个协会很大,协会的成员一共管理了20多万亿美金的资产,中国基金行业是其中之一。每年大家坐到一起的时候,谈很多问题。有基金治理结构的问题,有基金监管的改革问题,有投资者教育问题,其中也有一个问题,那就是刚才咱们说到的产品问题,产品和业务发展是联系在一起的。前几年我们讲到了很多另类投资的发展,对基金业都是冲击。我们基金行业的特点最传统的,因为这个产品是针对多数人的,公募基金是没有办法个性化的。它不是专户,专户是一个产品对一个人,是可以个性化的。在这个意义上,你要想让一个产品适应很多人的需要,有很大的挑战性,而且你没有那些另类产品,那么多的灵活性和监管的空间,宽松程度。在这种情况下,对判断能力和专业性要求就更高了。(27:48)

  在这种传统的公募基金行业,一方面要讲创新,创新是很重要的,没有创新这行业发展不了。但是另一方面,也要脚踏实地。我为什么说这句话呢?在我们这个公司的实践中我是很有体会的,公司2009年年初的时候,只有3只基金(1只货币,2只混合型行业基金)。那么,下一步要发展什么?有很多种选择,可以做债基,也可以做股基,也可以做ETF,做指数,还可以想办法去做结构等等。

  但是我看问题总喜欢选好方向再迈步。就记得我看电视的时候,有个《动物世界》节目,在非洲的动物园里,经常看到那个镜头,在草原上,一只豹子蹲在草丛里头,在窥视前面那些斑马,或者是羚羊,看到有一只羚羊离他很近的时候,选准了机会就冲向这只羚羊,这只羚羊为了甩脱它,它会跑那种“Z”字形,跑很多的“Z”字形,跑着跑着一转向,跑着跑着一转向,然后那个豹子会被它一个惯性冲出去,折回头来再去追它。每一次折回来的时候,身边都有其他的羚羊,这个时候我发现,所有的豹子能够叼到羚羊,它肯定是认准了一只。不管你拐多少个弯,最后能把你咬住,就怕你这豹子三心二意。你转到这,一下惯性冲出去,一看,那边好象还有一只,你转了方向,咬那个,完了再看第三只,最后可能一只也叼不着。(29:39)

  主持人:所以,从这个例子上可以说明,可能我们摩根士丹利华鑫基金还是比较喜欢,或者是倾向于做传统型的基金?(29:49)

  于华:在现在的情况下,我只能做传统产品。我没有足够的能给投资人提供服务的东西,原来那3个都在较小的银行渠道,不能给广大投资人提供服务,必须要占了一个大的渠道,然后在大的渠道里,尽快推出适合广大投资人的产品,可能就是传统的、股票的基金,能在很快的时间内给投资人立竿见影带来好的投资收益,这就是传统产品的优势。(30:15)

  结构型可不可以做?可以;ETF可不可以做?可以;但是,它有很大的前期投入,也有很多的不确定性。在我们这个公司,每一个产品它的价值都很高,机会成本都很高,不可能在这么高的机会成本条件下,去做实验。我只有实实在在地把这个东西赶快提供给投资人,我刚才讲“豹子叼羚羊”,这个羚羊,我不能够随随便便丢了,必须是它,不可能是别的东西。(30:48)

  主持人:我们也希望能够叼得很准,把这只羚羊能够收入囊中。

  刚才在介绍公司股东的时候,您也提到了有两个股东。在一般人的眼里,合资的基金公司它比较规范,但是可能有点保守,发展相对来说会有一点点缓慢,那现在公司有没有遇到这样的情况?(31:16)

  于华:没有。首先,我希望我们最后发展的事实,能够在某种意义上改变您刚才那个结论,就是合资公司一般都保守,一般发展比较缓慢。我希望我们最后能够突破这个结论。(31:34)

  主持人:那目前公司的情况是怎么样?(31:35)

  于华:目前公司情况是这样,我们去年年初的时候只有16亿;到8月份发行新基金之前,也就是15亿;在短短的只有半年多的时间,我们的发展速度是快的。去年年底的时候,行业里都按规模来排名,我们去年年底排在倒数第三位,32个亿;现在估计已经排到第47位,已经上升了十多位,我们希望能够进一步上升。这个发展速度,应该说在行业内是最快的,不仅是中外合资的基金公司,在行业里恐怕也是最快的。当然得益于我们确实过去基础太差,它的基数小,上升的速度一开始可能较快。(32:29)

  主持人:刚才于总也跟我们说了,其实公司发展的规模是非常的快,我想这其中也是有您很大的功劳在里面。所以,我也想请您介绍一下您管理的一些经验,还有一些管理上的心得?(32:47)

  于华:自己的心得就变成了经验。我从事基金行业也有几年了,从我自己做基金行业管理的经验,我觉得在这个行业当中,信心和信任是最重要的两个东西。(33:09)

  主持人:是对员工的吗?(33:10)

  于华:人家对我。(33:11)

  主持人:就是投资者?(33:13)

  于华:投资者和董事会、股东,监管机构对我的信任非常重要。同样,我对下面的重要,信心和信任,换个角度,那也是很重要的。每一个人都会这样想,他的环境对他的信任,特别重要。(33:33)

  我刚才讲过,我们公司之所以有现在这样的发展,治理结构很重要,董事会给了一个很好的治理结构。同样,依此类推,我应该给团队一个很好的管理机制,充分反映出对员工,对管理人员这种信任。我自己现在试图身体力行这种东西,让每一个员工都感觉到公司对他是信任的。我们的管理原则是很明确的,这个大家都知道,但是要体现出你的领导,整个公司对你这个岗位,对你这个人是信任的,你就需要用自己敬业的精神和百倍的努力,应该努力实现自己的目标,我觉得这一条就够了。信任这个东西它是无形的,它非常重要。(34:25)

  主持人:您刚才提到可能更多是理念上的问题,可是对于公司实际上的治理来说,可能它也有一个规划性的东西,比如说像画一张蓝图一样。您今后希望把这个公司建设的怎么样?那这个过程是怎么样的?心里面会有一张蓝图吧?(34:42)

  于华:可以从几个方面来说,一个方面是业务上,一个方面是在队伍上。这是一家合资公司,合资公司大家都说,一方面说合资公司发展比较慢、比较保守;另一方面,有很多人说,合资公司是有境外机构的支持,带来了先进的理念,有先进的管理技术等等。我想优势、劣势都有,最大的挑战是怎么发挥它的优势,而规避掉它的劣势?这一点上我们就向这个方向去努力。发挥了他的优势以后,然后再把公司的业务做上去。(35:26)

  那么,公司的业务目标是什么呢?是我们通过在短期内,在一个很弱的起点上,快速地发展,形成规模以后,再把现在主导的这种传统的基金业务拓展到多种业务当中去,尤其是做好QDII和一对多的业务。像我们这样的合资公司,做传统的基金,恐怕不是合资公司特别有优势的东西,它有很多渠道的资源,要本土的文化。但是在做QDII的时候,在做一对多的时候,会有很多优势。(36:06)

  我想我们就是分阶段地来实施我们的计划:

  第一个阶段,那我就要充分本土化,在本土这个市场上把我们规模尽快地做上去,按照本土化的规则来做;

  第二个阶段,国际化;在本土上加上国际化,走向国际市场。

  实际上第一个阶段你也看到了,项志群和秦红都没有境外的学习工作背景,我们的公司目前按也没有一个大鼻子的老外。(36:36)

  主持人:也许以后会有?(36:37)

  于华:也许以后会有,但是目前这个阶段,我们的股东非常明白这一点。不管是中方股东还是外方股东,没有说一定要通过把某个境外的人士放到这儿做一个合资文化的象征,而是充分的尊重我们这个团队的本土化。所以,第一阶段的实施,到目前为止,看来方向是对的;第二个队伍的建设,刚才我讲的是业务的发展,就是我们希望从单一的业务快速发展到多种业务同时发展,而且走向国际化,变成一个真正是立足于中国的在行业里面应该是前列的一种全面性的业务资产管理公司。队伍建设方面,我想我们要通过设立非常好的机制,把这个公司真正搞成一个员工以这个公司为家,为他自己职业生涯的这么一种平台,这个董事会也是有很大的计划。我们已经在去年把方案就设计好了,在未来两个月举行的董事会上,我们想把这个方案交给董事会,就是设了一个最好的、最公平、最透明的一种机制,让员工能够看到未来。(37:51)

  主持人:股权激励吗?(37:52)

  于华:股权激励现在主要是法规上不行,只要法规上行,我想我们可以做。但是法规上不行,主持人:您刚才也说了一些关于未来的设想。那目前来说,您提到合资的基金公司,可能它在创新,或者在国际化上面,它的优势会更强一些。比如说,同样是合资公司,像国投瑞银,大家都会想到创新、分级,说到精英,可能就想到中小盘,那希望大家以后在提到我们摩根士丹利华鑫基金的时候,您觉得用什么样一个词来形容比较合适?(38:41)

  于华:我希望大家对它的形容是更宽泛一些的,不是在哪一个产品上,而是说这个公司它的服务能力、它的投资能力,都是一流的。不管是做什么产品,他应该做得好。(38:55)

【来源:和讯独家】 (责任编辑:赵倩)
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